Piloter le développement des compétences : anticiper les métiers de demain et réduire le skill gap

Dans une majorité d’entreprises françaises, la gestion de la formation reste marquée par une fragmentation des outils et une difficulté persistante à mesurer l’impact réel des dispositifs déployés. Le responsable formation reçoit des demandes par e-mail, tableur et logiciel non connecté, consacre une part importante de son temps à l’administratif et peine à démontrer devant la direction générale que les compétences visées sont effectivement acquises sur le terrain. Ce constat ne relève pas uniquement de l’impression : un benchmark exploratoire commandité par Training Square auprès de 30 responsables formation d’entreprises françaises de 200 à 10 000 salariés révèle que seuls part des entreprises disposant d’un pilotage optimisé de la gestion de la formation 7 % disposent d’un pilotage optimisé, tandis que 87 % ne mesurent pas l’efficacité de la formation au-delà du questionnaire de satisfaction à chaud.

Piloter le développement des compétences suppose de dépasser la logique de gestion administrative pour construire un pilotage par la preuve : identifier les besoins, concevoir des parcours adaptés, évaluer l’acquisition réelle selon la nature de chaque compétence, valoriser les certifications et ajuster en continu. Cet article restitue les données de l’étude, pose un cadre d’évaluation différencié selon le type de compétence et propose des critères de choix d’outils sans alourdir la charge administrative actuelle.

Piloter le développement des compétences : pourquoi 87 % des entreprises n’en mesurent pas l’efficacité ?

La majorité des structures de taille intermédiaire ne disposent pas d’un cadre structuré pour mesurer si les compétences visées en formation sont effectivement maîtrisées après l’action. Selon le benchmark exploratoire Training Square sur la formation, mené auprès de 30 responsables formation d’entreprises françaises de 200 à 10 000 salariés, part des répondants ne mesurant l’efficacité d’aucune action de formation au-delà du questionnaire de satisfaction à chaud 87 % des répondants déclarent ne mesurer l’efficacité d’aucune action de formation au-delà du questionnaire de satisfaction à chaud. Ce chiffre est à replacer dans le périmètre exploratoire de l’étude : il concerne un échantillon restreint, mais il résonne avec le vécu quotidien de nombreux responsables formation.

Ce déficit de mesure s’explique notamment par la fragmentation des canaux de demande et des outils. La même étude révèle que part des entreprises utilisant plus de quatre canaux pour collecter et traiter les demandes de formation 56 % des entreprises interrogées utilisent plus de quatre canaux différents pour collecter et traiter les demandes de formation : e-mails adressés à plusieurs services, tableurs partagés sans historique, logiciels non connectés au système d’information RH, voire formulaires papier encore en usage dans certaines unités. Cette dispersion absorbe une part importante du temps disponible et rend difficile la consolidation d’une vision stratégique des besoins en compétences.

La charge administrative qui en découle laisse peu de place à la construction d’un dispositif de preuve. Le responsable formation consacre l’essentiel de son énergie à organiser, à coordonner et à facturer les actions plutôt qu’à vérifier leur impact réel sur le terrain. Ce constat ne reflète ni un manque de compétence ni un désintérêt, mais bien une contrainte structurelle : tant que la gestion reste fragmentée, piloter le développement des compétences de manière stratégique demeure hors de portée.

Ce faible taux de pilotage optimisé traduit également une confusion fréquente entre satisfaction déclarée et compétence acquise. Un questionnaire de satisfaction à chaud mesure la perception des participants sur l’organisation, la qualité de l’animation ou la pertinence perçue du contenu. Il ne permet pas de vérifier que le salarié maîtrise effectivement la compétence visée quelques semaines après la formation, lorsqu’il doit la mobiliser en situation réelle de travail.

Du plan de formation administratif au pilotage stratégique des compétences : ce qui change

Gérer administrativement un plan de formation consiste à recenser les demandes, budgéter les actions, coordonner les inscriptions, suivre les présences et transmettre les données aux organismes paritaires. Le plan de développement des compétences (ministère du Travail) s’accompagne d’un pourcentage de la masse salariale affecté à la formation continue, versé notamment aux OPCO, dans le cadre du code du travail. Cette dimension réglementaire et budgétaire structure le quotidien du responsable formation, mais elle ne répond pas à la question de l’impact.

Piloter stratégiquement les compétences ajoute une exigence nouvelle : relier chaque action à un besoin identifié, choisir un format d’évaluation adapté à la nature de la compétence visée, vérifier la maîtrise effective sur le terrain et valoriser l’acquisition par une reconnaissance formelle, qu’il s’agisse d’une certification inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles ou d’un bloc de compétences reconnu en interne. Cette chaîne de valeur — besoin, parcours, évaluation, certification, reconnaissance — constitue le fondement du pilotage par la preuve.

Le responsable formation passe ainsi du statut de gestionnaire administratif à celui de pilote capable d’anticiper les évolutions métier, de réduire le skill gap et de démontrer l’efficacité de son dispositif devant la direction générale. Ce changement de posture ne relève pas uniquement d’une ambition personnelle : il répond à une attente croissante des directions sur la capacité à mesurer le retour sur investissement de la formation, à un moment où les budgets sont scrutés et où les transformations organisationnelles imposent une montée en compétences rapide.

Cette bascule suppose également de distinguer la mesure de la satisfaction de la mesure de l’apprentissage. Le modèle Kirkpatrick des niveaux d’évaluation, utilisé en ingénierie de la formation, sépare clairement le niveau 1 (satisfaction et perception des participants) du niveau 2 (mesure réelle de l’apprentissage et des compétences acquises). Chaque niveau affine le précédent, mais une évaluation positive du niveau 1 ne préfigure pas nécessairement un apprentissage réussi au niveau 2. Cette distinction éclaire la raison pour laquelle un taux de satisfaction élevé ne suffit pas à prouver la maîtrise sur le terrain.

Quel format d’évaluation pour chaque type de compétence ?

Toutes les compétences ne se vérifient pas de la même manière. Une connaissance réglementaire, une compétence technique, un processus métier ou une soft skill mobilisent des registres cognitifs et comportementaux différents. Chaque type de compétence exige donc un format d’évaluation adapté, capable de mesurer la maîtrise réelle sans introduire une charge administrative excessive.

Les connaissances théoriques se vérifient efficacement par un quiz ou un questionnaire à choix multiples. Ce format mesure la compréhension de concepts, de définitions, de règles ou de procédures écrites. Il convient pour valider l’assimilation de référentiels réglementaires, de normes de sécurité ou de fondamentaux techniques. En revanche, il ne permet pas de vérifier que le salarié sait mobiliser cette connaissance en situation réelle, face à un imprévu ou dans un contexte de pression.

Les compétences techniques nécessitent une mise en situation ou une démonstration pratique. Il s’agit de demander au salarié de réaliser une tâche concrète avec un outil, un logiciel, une machine ou un équipement. L’évaluation porte alors sur la capacité à exécuter correctement la procédure, à respecter les étapes, à corriger une erreur ou à adapter le geste à une variante du cas nominal. Ce format est particulièrement adapté aux formations sur des outils métier, des logiciels professionnels ou des équipements techniques.

Les processus métier complexes se vérifient par observation terrain ou audit de pratique. Il ne s’agit plus d’une séquence unique isolée, mais d’un enchaînement de décisions, de contrôles et d’ajustements dans le flux de travail réel. L’évaluateur observe le salarié sur son poste, dans son environnement habituel, en interaction avec ses collègues, ses outils et ses contraintes. Cette méthode mesure la capacité à appliquer un processus de bout en bout, à gérer les imprévus et à maintenir la qualité dans la durée.

Les soft skills, souvent jugées impossibles à objectiver, se mesurent par feedback 360° ou grille d’observation comportementale. Le feedback 360° recueille les perceptions de plusieurs parties prenantes : manager, pairs, collaborateurs, clients internes. Cette triangulation réduit les biais individuels et permet de vérifier si la compétence comportementale visée — écoute active, gestion de conflit, leadership, capacité à donner du feedback constructif — est effectivement perçue et reconnue par l’entourage professionnel. Une grille d’observation comportementale, utilisée en situation réelle de travail ou lors d’une mise en situation filmée, complète ce dispositif en identifiant les comportements observables associés à la compétence.

Ce cadre d’évaluation différencié permet au responsable formation de construire un dispositif de preuve proportionné : il ne s’agit pas d’évaluer toutes les formations de manière identique, mais de réserver le format le plus adapté à chaque type de compétence, en commençant par les formations stratégiques à fort enjeu métier.

Structurer un pilotage par la preuve sans alourdir la charge administrative

L’objection la plus fréquente face à un cadre d’évaluation structuré porte sur la charge administrative supplémentaire. Le responsable formation, déjà saturé par la gestion des inscriptions et des financements, craint qu’un dispositif de mesure de l’efficacité ne vienne alourdir encore son quotidien. Cette objection est légitime, mais elle repose sur l’hypothèse qu’évaluer l’acquisition des compétences s’ajoute au travail existant. En réalité, un pilotage par la preuve bien conçu peut réduire la charge administrative en simplifiant les processus.

La première étape consiste à simplifier les canaux de demande. Lorsqu’une structure utilise plus de quatre canaux différents pour recevoir les demandes de formation — situation déclarée par 56 % des entreprises interrogées dans le benchmark exploratoire Training Square — le responsable formation passe une part importante de son temps à consolider, à relancer et à vérifier la cohérence des informations. Réduire ces canaux à un point d’entrée unique, qu’il s’agisse d’un formulaire en ligne, d’une fonctionnalité du SIRH ou d’une plateforme dédiée, allège immédiatement la charge de coordination.

La deuxième étape vise à connecter les outils existants. La fragmentation constatée dans l’étude — part des organisations fonctionnant avec des processus manuels ou partiellement structurés 76 % des organisations fonctionnent encore avec des processus manuels ou partiellement structurés — impose des ressaisies, des exports et des vérifications croisées. Connecter le système de gestion de la formation au SIRH, à l’outil de gestion des temps ou au logiciel de paie permet d’automatiser la remontée des présences, le calcul des droits à la formation et la transmission des données aux OPCO. Cette connexion réduit les tâches répétitives et libère du temps pour le pilotage stratégique.

La troisième étape repose sur l’évaluation à la bonne échelle. Il n’est ni nécessaire ni souhaitable d’évaluer toutes les actions de formation de manière identique. Le responsable formation peut commencer par identifier les formations stratégiques — celles qui visent une compétence critique pour l’activité, qui concernent un nombre significatif de salariés ou qui préparent une transformation organisationnelle — et leur appliquer un format d’évaluation adapté. Les formations à enjeu administratif ou réglementaire simple peuvent conserver une évaluation plus légère, voire aucune évaluation formelle si la simple attestation de présence suffit au besoin.

Cette démarche progressive permet de construire un dispositif de preuve sans refonte complète du système d’information. Le responsable formation peut initier le changement avec ses outils existants, en concentrant l’effort d’évaluation sur les formations à fort impact, avant d’envisager une éventuelle évolution vers une plateforme plus intégrée. L’objectif est de montrer rapidement des résultats mesurables, de gagner en crédibilité auprès de la direction générale et de disposer d’arguments concrets pour justifier un investissement dans un outil plus structuré si le besoin se confirme.

Vers des outils adaptés : comment choisir sa solution de gestion de la formation ?

Le choix d’un outil de pilotage de la formation dépend de plusieurs critères : la taille de la structure, la maturité actuelle du dispositif, l’existence ou non d’un SIRH déjà en place, et surtout la capacité de l’outil à mesurer l’acquisition réelle des compétences au-delà de la simple gestion administrative. Les indicateurs à suivre constituent le premier critère de choix : un outil pertinent doit permettre de mesurer le taux de complétion des parcours de formation, le taux de réussite aux évaluations adaptées à chaque type de compétence, le délai entre formation et mise en œuvre sur le terrain, et la part des compétences acquises qui donnent lieu à une certification ou un bloc de compétences reconnu.

L’arbitrage entre plateforme dédiée à la formation et SIRH complet structure souvent la réflexion. Une plateforme dédiée, de type LMS ou solution spécialisée en gestion de la formation, offre généralement des fonctionnalités avancées d’ingénierie pédagogique, de suivi des parcours et d’évaluation différenciée. Elle convient aux structures dont la formation représente un enjeu stratégique important et qui souhaitent disposer d’un outil métier complet, quitte à accepter une intégration partielle avec le SIRH. Un SIRH complet intègre la formation comme une brique parmi d’autres modules RH — recrutement, paie, gestion des temps, évaluation des performances — ce qui garantit une connexion native des données mais peut limiter la finesse des fonctionnalités spécifiquement dédiées au pilotage des compétences.

Les critères de choix concrets incluent également la capacité de l’outil à simplifier les canaux de demande identifiés comme source de fragmentation dans l’étude, à automatiser les tâches administratives répétitives, à produire des tableaux de bord exploitables pour la direction générale et à s’interfacer avec les systèmes existants sans imposer une refonte complète. Le responsable formation doit également vérifier que l’outil permet de différencier les formats d’évaluation selon le type de compétence, de valoriser les certifications et les blocs de compétences, et de tracer la continuité entre besoin initial, parcours suivi et acquisition vérifiée sur le terrain.

Pour une structure de taille intermédiaire hésitant entre solutions, il peut être utile de consulter des retours d’expérience sur la sélection des formations stratégiques ou d’examiner des critères comparatifs adaptés à la taille de l’organisation. Le responsable formation peut également poser la question de la plateforme SIRH adaptée à son contexte spécifique, en tenant compte de la maturité actuelle de son dispositif et des évolutions envisagées à moyen terme.